Очевидная причина заключается в том, что руководитель компании думает, что если что-то происходит именно таким образом, то оно так сложилось и вряд-ли что-то можно поменять.
Это будет многосерийный пост.
В любой организации всегда есть повод что-то поменять. Если мы спросим руководителя любого бизнеса, доволен ли он своими объёмами продаж, то он скажет - нет.
Если мы спросим, уверен ли о он в том, что его продавцы работают со 100% эффективностью, то он скажет - нет.
Однако, если речь идёт о предложении что-то поменять, чтобы эффективность возросла, то он скажет снова - нет. Этому есть две причины. одна - очевидная, вторая - нет.
Очевидная причина заключается в том, что руководитель компании думает, что если что-то происходит именно таким образом, то оно так сложилось и вряд-ли что-то можно поменять. Мало того, он уверен, и уверенность его верна, в том, что введение любых перемен понизит эффективность работы его компании. Да, понизит. Да, будет не комфортно. Однако, кривая производительности компании, при введении перемен, всегда идеи вниз. Зачем же тогда перемены? Затем, что после того, как она идёт вниз, она затем идёт вверх и идёт вверх выше, чем была до того. Это, как переключение скоростей в автомобиле. Чтобы переключить передачу надо сбросить обороты и потерять мощность.
Не очевидная причина заключается в том, что руководитель компании просто боится перемен. Это вполне нормально - он столько старается или старался, чтобы привести свой бизнес в это удобное и комфортное состояние, что его просто дрожь берет о мысли, что ему придётся что-то менять. Для него успешность перемен это риск 50/50 (встречу динозавра или не встречу). Для него риск перемен такой же, как и риск хирургической операции для дилетанта (очнусь/не очнусь) каждый здоровый человек будет откладывать до последнего хирургическую операцию, до состояния "невмоготу", чем, на самом деле, только усложняет работу врачей. Гнойный аппендицит всегда сложнее, чем просто аппендэктомия, причём последнюю можно произвести вообще не делая полостных операций.
Перспектива осложнения оперативного лечения склоняет большинство трезвомыслящих пациентов к более раннему хирургическому вмешательству, однако, для этого, они должны увидеть хирурга. Мечта любого врача - диспансеризация с регулярными медосмотрами - тот самый путь, когда каждому пациенту даётся шанс на раннюю диагностику болезни. К сожалению, услугами специалистов по переменам компании пользуются уже только тогда, когда лечить поздно. То есть, работа специалиста по переменам сводится к закапыванию трупа и началу дела с нуля, порой даже, сменив не только весь персонал, но и бренд, и офис и счета в банке.
Часто стоматологи предлагают осмотр бесплатно. Да, у них есть интерес найти, что же именно полечить у пациента. Однако, совестливый врач, о деньгах думает не в первую очередь, иначе бы он потерял пациентов. Его мысли направлены в сторону облегчения своего труда по лечению запущенных случаев. То же самое и о бизнес-консультантах. Некоторые делают свою первую консультацию бесплатно. Именно для диагностики.
У меня в трудовой биографии было несколько случаев (всего 6), когда я был призван вводить перемены. Я расскажу о двух. Один раз требовалась смена бизнес-модели компании, однако не успели. Труп уже закапывал не я. Его вообще не закапывали, а растащили :-) Я тогда отвечал за экономику и ценообразование и успел сделать свою часть работы - перевёл ценообразование от системы, когда все накладные расходы расписывались на планируемый выпуск товара, то есть, чем меньше товара выпускалось, тем выше ставилась его цена, к системе маржинальных издержек, когда фиксированные накладные расходы вообще не должны были влиять на ценообразование. Для большой неповоротливой организации, находящейся в агонии, это был сильный, кажущийся нелогичным, шаг, однако, отчаянный. Компания уже умирала.
Второй случай - более благоприятный, когда необходимость перемен осознали заранее и начали их вводить. Правда, казалось, что для перемен у компании существует целых три года. По факту оказалось, что жизненная необходимость в переменах возникла через полгода после их начала введения. Не успели сделать все гладко, однако, если бы не начали вводить перемены, то компания была бы уже трупом. В тот день, когда был сделан первый шаг на пути к переменам, всем, кроме небольшой группы людей, казалось, что все в порядке и что нет смысла менять дистрибутивную модель компании, если и так все хорошо. Зачем, спрашивали все, тратить силы на создание нового, менее эффективного и требующего больших управленческих усилий канала продаж, когда деньги сейчас текут практически сами, требуя лишь для себя лёгкой "смазки".
Весь этот первый пост посвящён тому, что в переменах самое главное - осознать необходимость и срочность этих перемен. Чёткое и яркое представление, что будет, если перемены не вводить и что будет, если вводить. Чтобы было чётко понятно, что в отсутствие перемен компанию ждёт катастрофа. Мало того, это понимание должно быть сформировано задолго до того, как трудности в бизнесе начнут физически ощущаться. Мы не сможем сформировать понимание срочности и необходимости перемен, если не привлечём на свою сторону сторонников из числа сотрудников компании, принимающих решения. С одной стороны, мы можем долго собирать данные, анализировать их, строить бизнес-модели, однако всегда найдётся критикан, который скажет, что все это - ерунда! Разумеется, представление информации в логической форме ведёт к смене образа мышления, однако не даёт того самого чувства срочности перемен, которое нам требуется. Без этого чувства, все работы, связанные с переменами, будут отодвигаться на второй план, ведя реализацию проекта к провалу. Получается, нам, серьёзным и деловым людям, надо взывать к чувствам людей. Чтобы показать необходимость и срочность перемен следует прибегать к аналогиям, к визуализации, к опыту других компаний, а у специалистов по переменам, такого опыта - вагон и маленькая тележка. В любом случае, надо так построить передачу информации, чтобы у тех, кто слушает (кроме критиканов, разумеется), пошли мурашки по коже от осознания и видения той катастрофы, которая их ждёт. Вот тогда критиканам рот заткнёте не вы - остальные заткнут и начнут уже вместе с вами думать над тем, уже не что менять, а как именно менять. Если вам надо убедить группу людей, принимающих решения, начните свою работу со встреч с каждым из участников группы отдельно, оттачивая свою аргументацию и обрабатывая возражения шаг за шагом, чтобы вам не пришлось стоять под пулемётным огнём критики в свете проектора, показывающего диаграммы. Наиболее консервативных членов группы не трогайте вообще. Они - консерваторы и, лучший способ их убедить, показать, что "консервативная" точка зрения, то есть, точка зрения всей группы - требует перемен. Они согласятся с большинством. При этом, будут отчаянно спорить с вами в беседах один на один, так как будут консервативно считать, по умолчанию, что вся группа - против. Работу с председателем группы следует вести не самостоятельно, а в присутствии уважаемого члена группы, который вас представит и заранее выскажет свою озабоченность проблемой. Стоит понимать, что беседа с председателем приведёт сразу же к сбору совещания группы. Поэтому, вы к этой беседе должны быть уже максимально готовы.
(Продолжение следует)
А так же :
ну фигня же
Леонардо ДиКаприо
Сьюзен Хоуард Леонардо ДиКаприо не хочет говорить о «Титанике». Актер, сыгравший главную роль в самом дорогом фильме всех времен и народов, категорически отказывается рассказывать о съемках, отношениях с режиссером, проблемах с ролью. Известно, что постановщик «Титаника» Джеймс Кэмерон заставлял актеров делать по 20-25 дублей даже в проходных эпизодах, а важные для сюжета сцены переснимал, чуть ли не по 100 раз, добиваясь каких-то особенных, только ему ведомых нюансов.
Создание графиков с помощью JpGraph
Фотоаппарат – цифра: Olympus Mju TOUGH-8010
